【主管Q:64555253】只500注册1970每个买家都知道，有些订单比其他订单风险更大，而这种风险会影响他们的许多决策。这就是为什么质量计划和分类订单的风险水平是重要的进口商。 我观察到的一个常见问题是人们倾向于遵循“直觉”而不是结构化的分析。 如何在不花大量时间计算数据的情况下正确评估风险? 2阶风险标准 在订单中定义风险 你可以根据两套风险准则为每笔订单评分，以保持简单和易于管理: 风险组成部分1:商业风险 10万美元的订单的潜在损失要比1万美元的订单高。这是显而易见的，而且需要加以考虑。 同样，由于客户的原因，延迟甚至取消某些订单，可能会让公司管理层感到更糟糕。也许有一位客户收取的罚金特别高。也许有十个客户在等着某个产品，让十个公司失望和平静下来总是比让一个公司失望和平静下来要难得多。 风险组成部分2:过程和/或产品风险 某些类型的产品比其他产品更容易出现质量问题。下面是一些例子: 粉末镀铝在浅灰色往往比黑色导致更多的不合格品。 非拉伸材质的金属丝文胸比塑形文胸更容易出现尺寸问题。 咖啡机比烤面包机复杂得多，大只500娱乐平台总代理而且还会带来更多的潜在问题。 另一个重要的工厂是“至少在一个方面是新的”和“已经同样运行”。高度定制化的产品本质上比用同样的方式、在同样的设施里生产了100万次的产品风险更大。 而且，基于同样的想法，一些制造商被证明比其他制造商更可靠。您可以很容易地获得关于这个主题的数据(例如，过去两年通过检查的百分比)。 从大局出发 上周，我和一家大型零售商的工作人员聊天时提到，他们是这样分类订单的: 订单分类 这是一种把情况可视化的聪明方法。我喜欢它。 现在，如何处理红色或橙色区域的订单?他们应该得到特殊待遇。买方团队应该更多地“动手”。 采购团队参与订单 实际上，你能做什么? 我不知道你的具体情况，但这里有两个极端的例子。 例1:红色区域的订单质量计划 在给工厂下订单之前，对他们进行审核，确保他们做了基本的过程控制，他们有一个坚实的质量体系。 要特别清楚你的质量标准，如果可能的话，大只500代理工资要有一个详细的检查表和一个完美的样本，但也要有边界样本。按照你的标准培训他们的员工。 如果事情进展不顺利，准备好备用工厂投入运营。 如果流程有些不同(自定义)，不要跳过试运行。另一种方法是将订单分成两个小订单(在不同的时间处理，而不是在一个大批量中处理)。 在出现的问题列表上名列前茅，并推动对最严重问题的改进。 请人到现场检查部件，然后进行首件检查，在生产过程中也要这样做。 例2:绿色区域订单的质量规划 检验工厂的质量，确保他们有质量体系的基础。 给他们一个明确的质量标准 做最后的随机检查，或者(如果供应商有良好的记录)，要求他们做自检。 * * * * * 你如何评价不同订单的管理方式?你有什么建议可以和大家分享吗?请留下你的评论或任何问题。

【主管Q:64555253】只500注册1970大约两年前，我写了一篇关于我们最常用的3种过程改进工具的文章。今天，我想深入研究其中的一个——过程控制计划。 什么是过程控制计划? 它是对所有控制措施的概述，以及生产过程的步骤，通常在一个制造设备中。一个“控件”可以采取几种形式。下面是一些例子: 100%的毛绒玩具通过金属检测机 自动目视检查装置检查所有部件是否放置正确 操作员使用go/no go规来确认尺寸 排在最后的检查员扫描条形码以确保其正确 那个计划的格式是比较标准的。我在下面的视频中展示我们的。AIAG提出了一个稍微不同的模板。但关键是要让整个系统可见，并提醒人们关注更关键的步骤。 如果你不能看到上面的视频，点击这个链接在YouTube上观看。 建立过程控制计划的步骤是什么? 我问了我们其中一个在这方面特别有经验的工程师，大只500娱乐平台总代理他给了我一个清单，上面有11个步骤。如果你想“按书”做这个练习，这是一个很好的指南。 1. 建立一个多功能小组 如果质量部门的人单独处理这个问题，会有两个问题: 她可能会漏掉一些要点，不能正确地评估危急程度等等。 如果需要申请该方案的人没有参与该方案的设计，那么将已完成的方案“越过墙”发送出去通常是无效的。 至少，要有制造、工艺工程师和与客户有密切联系的人。如果这个产品是公司自己开发的，那就引入研发部门。采购也应该包括在内，至少当讨论涉及到零部件的进货质量控制时。 2. 审核并确认流程图 对流程步骤有一个很好的了解是必须的。此信息进入文档的左列。 3.检查并确认特殊特性 有了整体的观点和对客户认为什么非常重要的良好理解，团队可以决定哪些步骤是关键的、非常重要的、不那么重要的。 在这个阶段，过程FMEA可以在指出需要处理的高风险方面有很大帮助。这总是一个很好的输入。 4. 审核并确认控制方法 基于步骤的关键性，以及感知到的风险，团队决定哪些控制是有意义的。 工厂应该把资源用在最需要的地方。向他们展示如何有效地控制风险，否则随着时间的推移，他们将不太可能维持这种方法。 5. 回顾抽样方法 这与第4点密切相关。例如，在100%的零件上检查一分可能比“10分之一”要花更多的精力。 6. 验证测量系统的有效性 为检查而检查是毫无价值的。是否真的发现了不合格品?是否有一些符合要求的部件被搁置?这是一个完整的主题，值得关注。 7. 确认负责人 当出现新风险、新问题和新客户要求时，谁将主要负责过程控制计划的应用，及其随时间的调整? 8. 确认升级流程 当需要由更高级别的管理人员做出决策时，团队应该找谁? 9. 编写控制计划草案 填写其余的列。训练的人。修改操作人员和检验员的作业指导书。至少在试生产或批量生产中观察。 10. 审查和修改 它只是一个草稿，大只500代理工资需要改进!某些控制可能过于繁琐、不明确、缺乏明确的标准，等等。类似地，可能会出现需要额外控制的新问题。 每次工艺工程师都需要修改相应的作业指导书，并向操作人员解释变化。 11. 对实施过程进行中长期控制 现在，计划需要坚持。不要回归到旧的做事方式! 如果团队中有足够的支持，如果它已经被转化为明确的工作指示，如果有定期的审计，如果最高管理层(可能是一个大客户)施加压力来保持这一点，那么计划很有可能是有效的。 * * * * * 过程控制计划是你们战略的一部分吗?你是否使用了一个类似的列表，就像我在这里演示的那样，或者你有什么没有添加的吗?

【主管Q:64555253】只500注册1970正如我以前写过的，预防性维护有助于降低成本和提高质量。这是良好制造业的一个极其重要的因素，但却没有得到太多的报道。 简单地说，它延长了设备的寿命，防止了阻止生产发生的停机时间，并确保设备准备好生产好的产品。 我看到很多工厂对一些作业制定了标准的时间表(比如每周检查一次油位，每两个月更换一次过滤器)。这是预防性维护(PM)最基本的方面。 稍微高级一点的PM计划更接近过程控制计划。这是有原因的。它们之间有很大的重叠。 良好的设备和模具是过程控制的一个组成部分。清洗、目测、调整、修理、更换。当生产人员喊着“机器坏了，我们什么都不能做”(即“反应性维护”)时，无论如何你都要做。 1. 一个很好的预防性维护示例 为波音公司负责设备可靠性的胡安·埃内斯托·罗德里格斯(Juan Ernesto Rodriguez)建议用一个简单的模板来教新狗狗一些老把戏(通过付费墙)。 总的来说，飞机制造商在可靠性工程和资产维护方面处于领先地位。让我们看一下PM计划的例子。 飞机制造预防性维修计划 为什么这是个好例子? 这是一件设备的计划。我喜欢它有几个原因。 它是视觉。技术人员(或熟练的操作人员)可以看到3号螺栓的位置。不猜测，容易读懂。这些人通常不喜欢读大段大段的文字。 它是结构化的。显示一个示例并给出一个模板，大只500娱乐平台总代理几个工程师将生成相同的结果。当所有的计划都以同样的方式构建时，误解和培训成本就会降低。 它非常具体——没有“检查和确认”之类的通用措辞。“标准”、“规范”和“工具/材料”栏要求写得简明而具体。 它是由过程组织的。通过这种方式，在理想情况下，可以组织PM，以便优先处理最关键的过程步骤。没有足够的资源去做每一件事，但是有些工作真的，真的需要按计划完成。 2. 维护计划的一个简单但可能不那么有效的例子 我在http://www.catpumps.co.uk找到了这个简单的例子。这是制造商提供给客户的典型产品。“这样做，我们的设备将运行最佳”。 简单预防性维修计划 这是一个很好的基础，发展一个更结构化的计划，但我认为它不应该采用这种形式。 实现挑战 预防性维护的实现 我充分意识到，大多数中国制造商对其运营的各个方面都采取了被动的方式: 当客户检验员拒收一批产品时，修理产品 当顾客要离开时，给予价格优惠 工具坏了要修理 当员工抱怨(或不回来工作)时给他们加薪 等等，等等。 然而，大只500代理工资一旦老板了解了系统中的一些漏洞与金钱损失之间的联系，他通常会予以关注。我发现，如果他们愿意采取行动，向他们展示一个例子，给他们一个模板，可以大有帮助。 实施这类系统的困难通常并不在于缺乏能力——至少在技术含量低的设备方面是如此。它在长期维持这个计划。 * * * * * 你们的工厂怎么样?他们有预防方法吗?他们有记录计划和进度表吗?它提供了足够的指导吗? 还是一个简单的表格，用于生成记录，以便审计员和客户来访问时满意?

【主管Q:64555253】只500注册1970质量管理包括什么? 朱兰在1986年第一次写到了这一点，他提出了构成“朱兰三部曲”的三种活动: 规划 质量控制 改进 质量计划、控制和改进如何协同工作? 我保持了相同的基本框架思想，并在表格的内容上做了一些改动。 以下是进口商在为他们在中国/越南生产的产品建立质量保证程序时需要考虑的问题。 质量计划管理 让我们从“质量计划”开始，逐一讨论这些要素 首先，我要警告你一句。 我将假设你可以分配必要的资源，以确保你达到你的目标，有高度的信心。我在这里所写的并不适合亚马逊的卖家，比如那些销售少量现货的卖家。 1. 知道客户的期望 你的销售对象是什么市场，通过什么分销渠道?了解你的客户和最终用户将帮助你回答这些问题: 什么是最重要的(“质量的关键”)?什么是必备品?什么是“可吃的好东西”? 他们不希望看到哪些问题?部件中的电池无法充电，建筑用钢的厚度低于允许范围，不同部件的颜色略有变化，这些都会在同一架货架上显示出来…… 他们能容忍多少有缺陷的产品(记住，你需要定义什么是他们眼中的缺陷)? 2. 设定目标，批准样品和检查表 基于以上问题让你发现的，最佳实践是: 起草一份清晰而具体的规格表，包括定义最常见的潜在缺陷 设置AQL限制 批准触摸和感觉合适的样品，如果需要还批准边界样品(以说明验收的限制) 让供应商以书面形式确认所有这些(如果可能，在具有法律效力的协议框架下) 3.筛选有能力的供应商和关键的次级供应商 如果你正在建立一个新产品的供应链，这个剧本将帮助你实现你的目标: 确定关键部件-那些高价值的和/或与高风险相关的部件(这通常意味着高度定制的部件列在列表中)-或工艺(通常是表面处理，如油漆、阳极氧化、电镀…) 使用文件化的目标和相关的审核清单来验证这些部件的供应商 同时，以同样的方式，确定最终加工和装配制造商 注意:达到贵公司的目标价格和质量目标可能是不可能的。这就是为什么计划，大只500娱乐平台总代理特别是记录目标如此重要的原因。在生产过程的早期就知道这些信息比在生产一批产品后知道要好得多。 4. 审核系统和流程，了解风险所在，制定相应的计划 作为供应商资格认证过程的一部分，你需要审核他们的质量体系，也许还需要审核他们的过程。您将知道主要的差距在哪里，并且您将对您的项目的最大风险有一个概念。 一个很好的工具是过程FMEA。它不是从检查表开始，而是从对主要潜在故障模式的估计开始(换句话说，从风险评估开始)。 何时何地进行“质量控制” 基于上述信息，可以根据数据来决定下一步(朱兰三部曲的第二部分，即何时何地进行质量控制)。 1. 根据已识别的风险检查部件和产品 关键部件可在子供应商的工厂(如果授权的话)或组装工厂进行检查。生产过程可以分几个阶段进行检验。这完全取决于确定的主要风险。 如果一个流程特别充满不确定性，例如电镀，那么在试运行期间和生产期间出现就很有意义。 2. 实验室检测(符合性、安全性、可靠性) 这通常是对QC检查的补充。检查员可以随机抽取样本，并将其送到实验室进行检测。 人们通常会考虑符合性测试(确保你可以在低法律风险的情况下在你的市场上销售一批产品)，但很少考虑可靠性测试(确保你的产品在你的客户手中不会过早失败)。 持续的质量改进 现在，让我们来看看三部曲的最后一部分: 1. 基于风险和发现的问题推动流程改进 一些问题(在审计、FMEA、检查等中)被发现，可能导致: 纠正——在短期内修复一个问题(例如，确保一批产品能够以可接受的质量和时间交付出去)——这通常是可以做到的，但从长远来看并不能改善系统和流程。 纠正措施——深入理解一个问题，解决至少一个根本原因，这样问题就不会在未来再次出现——这是非常强大的，你可能需要做更多这样的事情。一个好的框架是8D。 预防措施——在任何不好的事情发生之前解决风险——这也是很强大的，也可以通过8D方法来实现。 不用说，与供应商密切合作是必须的。他们需要合作和开放。 2. 根据已识别的风险设置控制 如果一个制造过程缺乏确保好的产出的结构化方法，不要采取几个独立的行动。 采取一种整体的方法并建立一个过程控制计划(以及它的近亲，如果设备是一个常见的问题来源，预防性维护计划)通常会导致更快和更可持续的改进。 3.随着时间的推移，更新质量标准、风险分析等 这个计划不是一劳永逸的。每周都有新的信息出现。一些供应商会改变，一些新的缺陷会出现，一些最终用户会抱怨，等等。 保留一个你已经确定的和没有充分缓解的高风险来源的列表。然后，调整你的计划以进行质量控制，调整你的重点以进行改进。 它作为一个系统是如何工作的? 它不是一个线性的步骤序列(1,2,3…)。这是一个循环，如箭头所示，如果您再次考虑这个计划。 质量计划管理 总的逻辑是这样的: 确保你的目标是明确的，并利用它来认证供应商。 当供应商接受审计时，您会发现可以解决的风险。 计划最合适的方法来检查和测试零件、大只500代理工资工艺和成品。 这些发现指出了进一步的差距，使您可以细化整个计划。 用独立的纠正行动请求来解决这些差距。 如果可能的话，采用更全系统的方法，例如控制计划。 每隔一段时间，回顾你的目标，更新你的计划。 * * * * * 这个框架对一些公司来说并不新鲜，特别是在某些行业(例如汽车、制药)。多年来我发现，大多数进口商没有一个框架。他们在没有数据的情况下做决定。 想想。在中国、越南、印度、马来西亚等地，管理采购和质量主要包括风险管理。你认为那些做风险和回报决定的金融专业人士在没有框架和数据的情况下运作吗?当然，他们不会。你也不应该。

【主管Q:64555253】只500注册1970尽管人们都在谈论中国知识产权保护的改善，但许多进口商仍然面临着来自供应商的非常不道德的行为。这一点在贸易展会上表现得最为明显。供应商展示客户创新产品的诱惑往往太大。 那么，如何打击假冒商品在中国的贸易展呢? 如何首先防止知识产权的泄露? 几年前，中国法律博客的Dan Harris在《保护你的知识产权不受中国侵害》中就这个话题写过一篇文章。交易会的价值和危险。他坚持在向供应商提供任何机密信息之前与他们签署一项NNN协议的价值。 在后续的帖子中，我建议使用非法律策略来防止这些问题: 一个人在广交会的一个小展台上展示他在硅厨具方面的最新发展。当人们驻足表示感兴趣时，我的朋友就会拿起他们的名片，问几个问题，然后说“我们再联系”(他会花时间检查一下，然后再给他们发送照片、价格等等)。他确保现场没有拍照。两个人可以很容易地监视一个9平方米的展位。 另一只在香港的玩具展上展出。他们有一个很大的展台，三分之一的空间对公众开放，其余的空间作为私人陈列室。只有他们信任的公司才允许进入展示真正独特设计的展厅。 现在，如果你在贸易展上注意到假货，该怎么办? 我在上个月出版的欧洲商业杂志(Eurobiz)上偶然发现了一篇题为《Caught Red-handed》的文章(该杂志由中国欧盟商会出版)。这是由中国知识产权中小企业咨询服务台撰写的。 主题是“如何在贸易展销会上获得有效证据”。他们强调需要收集文件证据，如“合同、侵权产品的照片，以及经公证的销售证明”。 以下是一些例子: 在展销会上展示及/或出售的产品的照片; 展览摊位的照片(即侵权人)及商业登记证的副本及/或商业登记证的副本或照片; 发现侵权行为的展销会照片; 侵权产品及/或实际产品的照片; 有关商标如何在产品上使用的图片; 载有你受版权保护的图像及/或文字的广告张贴地点的照片，以及该侵权广告的覆盖范围; 提及侵权产品的公司小册子或产品目录的副本，大只500代理工资或使用您受版权保护的图像和/或文本的副本。 其他也可作为证据的因素有: 过去与供应商公司的合同或订单 与参展商的对话，证明他们意识到侵权，如果它是进行和捕捉的方式是正确的(首先与律师交谈) 下面是丹·哈里斯关于这个话题的一些建议: 最好的方法就是收集尽可能多的关于侵权者的信息。如果有可能，尽量确保下列: 生产该产品的公司名称和地址。拿一张名片。如果可以的话，大只500娱乐平台总代理拿到他们营业执照的复印件。如果可能的话，记下那些在证人席工作的人的名字。尽可能多地用中文获取这些信息。 记下站号。 拍照。随心所欲地。确保一些照片清楚地说明它们是在哪里拍摄的，如果可能的话，还要说明拍摄时间。 然后考虑去举办交易会的公司，要求他们立即关闭这个有问题的展位。如果你想成功做到这一点，最好带一个你信任的会说中文的人。同样重要的是，你要有侵权/假冒的证据。这意味着在理想情况下，您应该提供您自己在中国的知识产权申请证明。然后考虑你是否应该向中国当局举报违规一方，或者提起诉讼。 你在中国贸易展上遇到过类似的问题吗?你做了什么，结果是什么?你有没有找到防止IP泄露的创新方法?请在下方留言分享你的经历。

【主管Q:64555253】只500注册1970如果你从一些中国供应商那里购买产品，你有一个管理系统吗?你会使用数据吗? 在这篇文章中，我将向你展示如何使用事实和数据来管理中国的供应商。 专业采购员如何工作 专业采购商与关键供应商的合作方式通常是: 收集一些反映其性能的关键性能指标(通常是关于质量、成本、准时交付和服务/响应能力) 定期(如每月，或每3个月)反馈给供应商，并进行比较 根据性能分配订单，并希望提高性能 如何与供应商合作，提高他们的绩效? 令我惊讶的是，大只500娱乐平台总代理很少有进口商向他们的主要供应商提供结构化和基于数据的反馈。 如果您这样做，您可能是惟一显示这些数据被跟踪的客户!你的供应商很可能会关注(只要你不是一个非常小的客户)。销售人员可能会把它展示给其他人讨论。 除了正式的反馈，你还能做什么? 派人去他们的工厂“推销”提高他们绩效的需要——这个人必须能够创造有意义的人际关系，并推动变革，而不是一个机器人订单处理员…… 供应商的挑战。向他们展示他们的竞争对手做得更好。 请他们的总经理到你的办公室/工厂来解释他们糟糕的表现。 当然，还有罚款和退款。可悲的是，大只500代理工资把他们当作孩子来对待有时是唯一有效的方法…… 我已经开始给我们的团队内部进行定期的培训。这是为我们的供应商审计员和我们的项目经理准备的，但我是单独记录的，对贵公司的采购员也有用。 您可以跟踪有关供应商的典型kpi 在下面的视频中，我将更深入地介绍典型的kpi。 作为奖励，我还介绍了一种向供应商解释质量问题与其产生的成本之间联系的方法: 他们公司的成本——我列出了典型成本的细目。工厂主非常关心RMBs，这就是你需要与他们交谈的方式! 贵公司(买方)的成本——不仅以美元计算，也包括浪费的时间。它们都可以转换为点，以便于聚合和解释。 现在，基于这个建议，你能从另一个角度来看待如何管理你的中国供应商吗?请在评论中告诉我。

【主管Q:64555253】只500注册1970经过大约40年的开放，以及大约15年没有香港贸易公司参与的“直接贸易”，人们可能会认为，外国买家在与中国供应商打交道时会采取更多的防范措施。 当然，一些买家确实关注风险。他们听过一些恐怖的故事。他们了解了常见的误解、典型的陷阱、需要避免的假设以及供应链管理的最佳实践。 不幸的是，似乎大多数还没有接触过中国、并开始享受中国制造能力的人都过于容易地扩大了对中国的信任。 这种现象非常普遍，我想把它称为“轻信外国人综合症”。 是什么导致外国买家出现这种症状? 我猜这是几个因素的综合作用: 缺乏对事实的理解——“毕竟，就连iPhone都是中国制造的”。是的，但是是在台资设施里，在美国人的严格准备和控制下。 对信号的错误解读——中国方面真的很努力地建立个人联系，这意味着他们有兴趣帮助我。是的，或者只是用你的钱? 没有接触过类似的环境——例如，没有经验的北美人比印度人更有可能不采取预防措施(他们习惯了高风险的交易)。 轻信的买家通常会犯哪些错误? 如果你犯了这些错误之一，你就会处于这种情况。 你想知道他们公司的一些背景信息(“他们真的是制造商吗?”)，但你不想让他们知道你的研究。你猜怎么着，他们会的。 你下了一个小订单(比如，5000美元)，大只500代理工资你同意支付100%的预付款。这将以错误的方式塑造供应商的动机。换句话说，你可能是搬起石头砸自己的脚。 你有了一个新产品的想法，并且在没有达成适当协议的情况下与潜在的供应商分享它。如果你使用你的公司在你的国家使用的标准NDA模板，所有在中国签字的人都知道他们的风险是零。在中国法律博客上了解NNN协议。 你参观了工厂，但是你不敢带一个可以直接问员工问题的人来(关于工作时间，他们最常见的质量问题，他们最近的客户投诉，他们最近对环境做了什么，等等)。你让经理和销售人员按照他们喜欢的方式呈现现实。 你们不敢在货物装船前派你们自己的检查员。也许你想表达一些善意(在中国，这通常不是一个好主意)。也许你的联系人答应过自己检查质量。也许你一开始就忘了具体说明，当你提到它时，他们说不。无论如何，这是一个严重的错误。 你和一家中国制造商有问题，然后你有意识地努力和一家香港、大只500娱乐平台总代理台湾、欧洲或美国的制造商合作，但你不改变你的方法……结果还是一样。 * * * * 你觉得怎么样?你有没有注意到同样的现象?你做了什么，为了对抗它?请留言告诉我。

【主管Q:64555253】大只500开户1970几年前，我写了一篇关于“工厂组织结构图揭示的7个常见错误”的文章。我讲了在中国工厂中经常遇到的两个问题: 错误1:没有质量部门 大多数小车间没有专职人员来检查质量。问题是，很多时候根本没有人检查质量!这是一个严重的问题，只有那些能够24小时不间断地派驻检查员的进口商才应该和这样的供应商做生意。 错误二:将质量部置于生产经理之下 生产部门的重点自然是在保持低成本的同时，让产品快速上市。因此，当质量要求没有得到满足时，就需要有权威的人说“停止”。 如果那个人(质量经理或他的一个下属)向生产经理报告，就明显缺乏独立性。 最后，我建议用这个通用的组织结构图作为重新思考工厂命令行的起点。 工厂管理组织结构图 看看正规的系统，还有什么是重要的，大只500是什么平台就质量而言? 实际上,很多。以下是一些经典的选择: 程序赋予质量人员权力来停止生产过程中产生了太多的缺陷部件/产品(然而，这还不够，我们将在下面探讨) 非常明确的质量标准，对客户的总体需求有很好的理解 对生产部门(线长，操作工)和质量人员进行适当的培训 一个扎实的新产品引进流程，为新产品 运营商的支付计划并没有激励他们一言不发地传递劣质产品 然而，这些还不够! 你是否已经审核过一家工厂的质量体系，发现一切正常，后来发现他们的产品质量很不一致? 我已经看过很多次了。秘密转包是背后的原因之一。但是，在某些情况下，大只500平台注册生产实际上是在公司内部完成的，质量人员知道存在问题，生产人员也知道，但产品仍然被运出。 再深入一点:看看经理们的个性 质量经理至少需要有和生产经理一样多的“自然权威”。如果质量经理没有很强的个性，不想为他/她的决定负责，并且/或倾向于逃避冲突，这是危险的。 生产经理通常是天生爱出风头的。他们想把产品推出市场，达到他们的目标。没有时间可以浪费。他们倾向于碾压任何挡在他们道路上的弱者。 如果质量经理觉得他没有得到最高管理层的全力支持，那就会增加风险。他/她如何能够站出来，为对组织产生经济影响的行为负责?如果脸皮厚，没有一点自信，他是不会把头靠在绳子上的。 和往常一样，这要归结到管理上。发现一个鬼鬼祟祟的主人，快跑! – – – – – – 你觉得怎么样?你见过这样的场景吗?如果这种情况发生在一个组织中，应该采取什么应对措施呢?

【主管Q:64555253】大只500开户1970外国买家现在比以往任何时候都更容易让制造商处理高组合、低数量、交货周期短的订单。换句话说，就是柔性制造。 什么是柔性制造? 当人们想到在中国生产时，他们想到的是需要6到10周时间才能生产和交付的大量产品。幸运的是，这种情况正在改变。 当预测不准确且客户希望在订货过程后期能够调整其决策时，就需要灵活制造。 它需要远离传统的批处理和队列方法，转向更精简的设置。它影响整个功能链，从供应商合同到计划和采购，一直到制造和组装，以及交货。 这在汽车工业中已经是几十年的现实了——没有两辆车在同一条装配线上有完全相同的选项(外部颜色，座位类型，引擎类型，等等)。要达到那样的卓越水平，它必须从头开始设计。然而，接近理想的模型往往比人们想象的要容易。 支持柔性制造的关键要素是什么? 根据我咨询工厂的经验(我之前写过几个项目的例子)，我把它分成了6个关键元素。如果这6个元素都对齐，你可能会得到一个最小起订量为1件! 1. 加速产品开发 如果你想把新产品投放市场，你需要先进行设计和开发。而中国(尤其是广东省)有以下几个优势: 一个非常深入的供应链(大部分组件和材料都可以在现场获得，无论质量和价格如何) 许多工厂有出口经验和研发人员 如果直接与工厂合作进行最初的研发并不容易或不现实，大只500是什么平台那么各种各样的服务提供商(如Sofeast)就会建立材料清单，开发详细设计，并进行原型工作 几乎所有需要的支持服务(认证或可靠性测试的实验室等) 而且，如果你想要在许多变化中制造相同类型的产品，你的设计师肯定需要制作模块化设计基础(一个这样的基础可以帮助加速所有类似产品设计的开发)。再来看看汽车——它们与其他车型共享相同的“平台”和许多相同的部件。 2. 接受低数量订单 在过去的20年里，这个国家发生了翻天覆地的变化。越来越多的供应商接受小批量，只要他们看到他们最终可以获利。 是的，你还会读到MOQs(最小订购量)。然而，如果您清晰地展示您的项目，并且他们看到了更大的蓝图，那么供应商通常可以灵活。一定要提到: 随着时间的推移，有规律地增加容量 个别的小订单和许多sku，但总体上一个不错的数量，和一个不错的利润 工厂主吹嘘的权利——例如，产品在一个名人广告中出现，在苹果商店销售…… 在那些大型工业集团中，这通常很难谈判。他们通常有办法计算出“最低有效批量”，而你可能无法与他们的会计进行推理。你在较小的公司会有更好的运气。 3.接受持有一些存货 我知道，听起来不是很瘦。然而，如果你的预测是相对准确的，如果你愿意多支付一些钱，你可能可以找到零部件供应商，他们可以接受保留一些零部件的库存。 通过这种方式，组装工厂可以在几个小时而不是几周内得到它需要的东西，并开始以相当快的速度生产成品。 4. 支持敏捷性的制造商计划系统 每个工厂都有办法确保材料、设备、合适的人员和其他需要的资源在合适的时间聚集在一起。 我遇到的大多数计划人员都习惯于认为，购买大量产品并进行大量加工，是降低成本的方法。如果他们放弃这种心态，选择低批量生产，他们几乎可以实现一切可能……只要下一个要素到位。 5. 灵活的行 您的流程是否过于严格?我见过按需要20 +小时变化(包括测试新模具,直到好产品再次进行),组装夹具,需要手动更换前各项工作秩序,和运营商支付的块(和坚持的工作只在长批次)。 好消息是，这一切都可以通过良好的工程和良好的人力资源管理来改变。 这里有三种方法可以帮助你: 尽可能紧密地连接生产同一产品所需要的工序。不要让一台冲压机在同一零件上工作一周(建立大量库存，作为冲压和nex之间的缓冲 5. 灵活的行 您的流程是否过于严格?我见过按需要20 +小时变化(包括测试新模具,直到好产品再次进行),组装夹具,需要手动更换前各项工作秩序,和运营商支付的块(和坚持的工作只在长批次)。 好消息是，这一切都可以通过良好的工程和良好的人力资源管理来改变。 这里有三种方法可以帮助你: 尽可能紧密地连接生产同一产品所需要的工序。不要让一台冲压机在同一个零件上工作一周(建立大量库存，作为冲压和下一个工序之间的缓冲)。 类似地，在靠近下一个使用点的地方有几个小仓库，而不是一个中央仓库。越接近下一个工序越好。 抵制高科技自动化……除非它有助于灵活性。通常情况下，大只500平台注册自动化设备使一切都变得更加严格，因为它要求长时间的生产运行。 6. 强有力的流程工程团队，以及高层管理人员的大力支持 如果我没有提到管理这种变化是困难的，这一切听起来就像童话: 我们需要与旧习惯作斗争——许多供应商、采购商、生产人员、会计等将会抱怨。确保你向他们展示一个清晰的商业案例，你就会坚持到底。 过程将需要深度调整。快速地“速战速决”，取得大家都认为不可能实现的结果。 随着生产速度的加快和库存的减少，质量人员的工作将会发生很大的变化。一方面，质量人员可能要想办法把一些工作分配给生产人员;另一方面，它会比以前更快更容易地找到问题的根源(就像他们说的‘线索仍然很紧’)。 你有能力推动一家工厂进行这种类型的转型吗?或者是更适度的规模?什么有效，什么无效?

【主管Q:64555253】大只500开户1970正如我以前所写的，我相信一个好的ISO 9001实现确实对制造商有很大的帮助，而一个坏的实现只会产生问题。 原因很简单。ISO 9001允许组织设置任何它想要的系统，只要它们有意义并且尊重一组最低要求。 问题是，许多工厂认为“如果我们有那个证书，我们就会得到更多的客户”，所以他们去找模板，让它看起来是活生生的在他们的公司里……当然，这只是为了审计员。 另一个问题是编写程序的方式。他们会成为阻碍改进的紧身衣。它确实发生了。 最近，有人表达了如下担忧: 严格应用iso9001将导致没有思考、没有创造力和更少的改进。在所有的组织中，增加更多的流程会阻碍创新思维。 是也不是。这完全取决于质量管理体系(QMS)的实施方式。 几年前，我读了一本名为精益iso9001的好书后就提出了这个观点。 设定标准，引导人们了解细节 一个基本原则是:“做什么就写什么，写什么就做什么”。对于如何完成常规任务有详细的指导方针是一件好事。 然而，人们常常在以下几个方面产生误解: 每个人都应该以完全相同的方式完成同样的任务吗?不。如果让不同的人有不同的例行公事对他们来说很重要，而且对质量没有影响的话，这通常是好的。 每个人都应该盲目地服从吗?如果取决于它的书写方式。我总是建议在sop和WIs中加上“如果认为合适”，大只500平台注册“如果适用”，“如果需要”，“除非董事另有指示，等等，如果有变更，可能需要偏差。 更多的流程=更少的创新? 糟糕的过程,是的。 好的过程,没有。它处理了需要时间的重复性工作，减少了创新的时间。它可以促使人们发现问题并想出改进的办法。 让我们举一个极端的例子:丰田工厂。他们有许多标准和流程，这些标准和流程往往涉及到很小的细节。 然而，这些过程中的许多过程每隔几个月就要进行调整。他们的培训课程，大只500是什么平台他们的改进方法等等都是他们过程的一部分。这种类型的过程推动改进。 * * * * * 对于如何从一开始就以正确的方式组织质量管理体系，将改进工作纳入工厂的日常工作中，你有什么建议可以和大家分享吗?请在评论中告诉我。