【主管Q:64555253】大只500开户1970外国买家现在比以往任何时候都更容易让制造商处理高组合、低数量、交货周期短的订单。换句话说，就是柔性制造。

什么是柔性制造?

当人们想到在中国生产时，他们想到的是需要6到10周时间才能生产和交付的大量产品。幸运的是，这种情况正在改变。

当预测不准确且客户希望在订货过程后期能够调整其决策时，就需要灵活制造。

它需要远离传统的批处理和队列方法，转向更精简的设置。它影响整个功能链，从供应商合同到计划和采购，一直到制造和组装，以及交货。

这在汽车工业中已经是几十年的现实了——没有两辆车在同一条装配线上有完全相同的选项(外部颜色，座位类型，引擎类型，等等)。要达到那样的卓越水平，它必须从头开始设计。然而，接近理想的模型往往比人们想象的要容易。

支持柔性制造的关键要素是什么?

根据我咨询工厂的经验(我之前写过几个项目的例子)，我把它分成了6个关键元素。如果这6个元素都对齐，你可能会得到一个最小起订量为1件!

1. 加速产品开发

如果你想把新产品投放市场，你需要先进行设计和开发。而中国(尤其是广东省)有以下几个优势:

一个非常深入的供应链(大部分组件和材料都可以在现场获得，无论质量和价格如何)

许多工厂有出口经验和研发人员

如果直接与工厂合作进行最初的研发并不容易或不现实，大只500是什么平台那么各种各样的服务提供商(如Sofeast)就会建立材料清单，开发详细设计，并进行原型工作

几乎所有需要的支持服务(认证或可靠性测试的实验室等)

而且，如果你想要在许多变化中制造相同类型的产品，你的设计师肯定需要制作模块化设计基础(一个这样的基础可以帮助加速所有类似产品设计的开发)。再来看看汽车——它们与其他车型共享相同的“平台”和许多相同的部件。

2. 接受低数量订单

在过去的20年里，这个国家发生了翻天覆地的变化。越来越多的供应商接受小批量，只要他们看到他们最终可以获利。

是的，你还会读到MOQs(最小订购量)。然而，如果您清晰地展示您的项目，并且他们看到了更大的蓝图，那么供应商通常可以灵活。一定要提到:

随着时间的推移，有规律地增加容量

个别的小订单和许多sku，但总体上一个不错的数量，和一个不错的利润

工厂主吹嘘的权利——例如，产品在一个名人广告中出现，在苹果商店销售……

在那些大型工业集团中，这通常很难谈判。他们通常有办法计算出“最低有效批量”，而你可能无法与他们的会计进行推理。你在较小的公司会有更好的运气。

3.接受持有一些存货

我知道，听起来不是很瘦。然而，如果你的预测是相对准确的，如果你愿意多支付一些钱，你可能可以找到零部件供应商，他们可以接受保留一些零部件的库存。

通过这种方式，组装工厂可以在几个小时而不是几周内得到它需要的东西，并开始以相当快的速度生产成品。

4. 支持敏捷性的制造商计划系统

每个工厂都有办法确保材料、设备、合适的人员和其他需要的资源在合适的时间聚集在一起。

我遇到的大多数计划人员都习惯于认为，购买大量产品并进行大量加工，是降低成本的方法。如果他们放弃这种心态，选择低批量生产，他们几乎可以实现一切可能……只要下一个要素到位。

5. 灵活的行

您的流程是否过于严格?我见过按需要20 +小时变化(包括测试新模具,直到好产品再次进行),组装夹具,需要手动更换前各项工作秩序,和运营商支付的块(和坚持的工作只在长批次)。

好消息是，这一切都可以通过良好的工程和良好的人力资源管理来改变。

这里有三种方法可以帮助你:

尽可能紧密地连接生产同一产品所需要的工序。不要让一台冲压机在同一零件上工作一周(建立大量库存，作为冲压和nex之间的缓冲

5. 灵活的行

您的流程是否过于严格?我见过按需要20 +小时变化(包括测试新模具,直到好产品再次进行),组装夹具,需要手动更换前各项工作秩序,和运营商支付的块(和坚持的工作只在长批次)。

好消息是，这一切都可以通过良好的工程和良好的人力资源管理来改变。

这里有三种方法可以帮助你:

尽可能紧密地连接生产同一产品所需要的工序。不要让一台冲压机在同一个零件上工作一周(建立大量库存，作为冲压和下一个工序之间的缓冲)。

类似地，在靠近下一个使用点的地方有几个小仓库，而不是一个中央仓库。越接近下一个工序越好。

抵制高科技自动化……除非它有助于灵活性。通常情况下，大只500平台注册自动化设备使一切都变得更加严格，因为它要求长时间的生产运行。

6. 强有力的流程工程团队，以及高层管理人员的大力支持

如果我没有提到管理这种变化是困难的，这一切听起来就像童话:

我们需要与旧习惯作斗争——许多供应商、采购商、生产人员、会计等将会抱怨。确保你向他们展示一个清晰的商业案例，你就会坚持到底。

过程将需要深度调整。快速地“速战速决”，取得大家都认为不可能实现的结果。

随着生产速度的加快和库存的减少，质量人员的工作将会发生很大的变化。一方面，质量人员可能要想办法把一些工作分配给生产人员;另一方面，它会比以前更快更容易地找到问题的根源(就像他们说的‘线索仍然很紧’)。

你有能力推动一家工厂进行这种类型的转型吗?或者是更适度的规模?什么有效，什么无效?